Hay una forma clásica de evaluar software en aseguradoras. Se arma un comité interno, se listan las funcionalidades requeridas, se piden demos a varios proveedores, se construye una matriz de comparación con puntajes y se elige al que tenga mejor score agregado.
Esa metodología parece rigurosa. Pero en siniestros específicamente, produce decisiones consistentemente subóptimas.
El problema no es que las funcionalidades no importen. Es que el peso que tienen en una matriz de evaluación no refleja el peso que van a tener en la operación real. Y más profundo aún: muchas de las variables que realmente determinan si un software va a funcionar no aparecen en un listado de features.
Las aseguradoras que toman decisiones tecnológicas que realmente mejoran la operación miran algo distinto.
Cuando una decisión se basa en marcar checkboxes, se suele elegir la herramienta que más "hace". La que tiene más módulos, más integraciones, más opciones de configuración.
Esa elección tiene tres consecuencias predecibles.
Implementaciones largas. Las herramientas con más features suelen requerir más tiempo de configuración. Lo que parecía ventaja en la demo se vuelve proyecto de IT de 12 meses.
Uso subutilizado. El equipo termina usando el 20% de la funcionalidad disponible. Se pagó por el otro 80% que nunca entra en operación.
Fricción operativa. Las herramientas complejas requieren más entrenamiento, más mantenimiento y más intervención de IT para cada cambio.
Tres meses después de la implementación, la conversación interna empieza a sonar parecida en casi todas las aseguradoras que siguieron este camino: "compramos más de lo que necesitamos, estamos usando mucho menos de lo que pagamos, y cada vez que queremos ajustar algo es un proyecto".
Las decisiones tecnológicas en siniestros que generan impacto real miran cuatro variables distintas a las que aparecen en un checklist típico.
Time-to-value. No cuánto hace el software, sino cuánto tarda en generar valor medible en la operación. Una plataforma que se implementa en semanas y empieza a reducir tiempo de resolución desde el día 30 genera más valor que una que hace más cosas pero tarda 12 meses en estar productiva.
Integración con la operación existente. No cuántas integraciones soporta, sino cuántas de esas integraciones efectivamente se usan en una operación típica. Integrarse con el core existente, con los sistemas de comunicación con asegurados y con los canales habituales del equipo es más importante que soportar 200 integraciones potenciales que nunca se van a usar.
Especialización en el tipo de problema. Un software pensado específicamente para captura de evidencia, validación con IA y automatización de siniestros va a operar mejor en ese dominio que una suite genérica que cubre todo el ciclo de seguros pero no se destaca en nada en particular.
Adaptación al contexto regional. En LATAM, esto es crítico. Un software diseñado para regulación europea o mercado norteamericano va a tener supuestos operativos que no aplican. Idioma operativo, particularidades regulatorias por país, modelos de datos regionales: todo esto define si el software va a operar bien o si va a requerir adaptaciones constantes.
Hay una pregunta que rara vez aparece en los procesos de selección y que suele ser la más importante: ¿qué necesitan los sistemas existentes seguir haciendo, y qué debería hacerse como capa adicional sobre ellos?
La mayoría de las aseguradoras no necesita reemplazar su core. Lo que necesita es agregar capacidades específicas sobre el core -captura estructurada, inspección remota, triage automatizado, detección de fraude en origen- sin romper lo que ya funciona.
Cuando la decisión se plantea así, muchos proveedores que parecían competitivos se eliminan solos. Los que quieren reemplazar todo son caros, lentos y riesgosos. Los que se integran como capa adicional son implementables, medibles y reversibles.
Las demos comerciales están diseñadas para mostrar lo mejor del producto en un escenario controlado. Para que una demo sea útil para decidir, hay que forzar ciertas preguntas específicas.
¿Cómo se vería mi operación en 30, 60 y 90 días después de implementar? No el escenario ideal. El escenario realista, con las complicaciones típicas.
¿Qué cambios operativos requiere de mi equipo? No "es intuitivo". Qué entrenamiento concreto, qué cambios de proceso, qué adopción esperada.
¿Puedo empezar por un segmento específico y escalar? Un proveedor que solo vende implementaciones transversales es un riesgo. Un proveedor que permite empezar por un segmento, medir y escalar es un socio.
¿Cómo se ve un caso que sale mal? No qué pasa cuando todo funciona. Qué pasa cuando hay una falla, un error, un caso fuera del flujo normal.
¿Puedo hablar con tres aseguradoras que estén operando este software hoy? Referencias no curadas. Clientes reales con los que se pueda tener una conversación operativa sin la presencia del proveedor.
Si alguna de estas preguntas genera incomodidad en el proveedor, es probable que el producto no esté tan maduro como la demo sugiere.
La decisión de qué software usar para siniestros no es una decisión de IT. Es una decisión operativa que define cómo va a trabajar el equipo de siniestros durante los próximos tres a cinco años.
Por eso el comité de selección debería estar liderado por siniestros y operaciones, no por IT. IT valida factibilidad técnica. Siniestros valida impacto operativo. Y el impacto operativo es lo que determina si la inversión genera retorno.
Cuando esto se invierte -cuando IT lidera y siniestros valida- la decisión tiende a priorizar criterios técnicos (seguridad, arquitectura, integraciones) sobre criterios operativos (time-to-value, experiencia del equipo, impacto en métricas). Esto explica muchas de las implementaciones que técnicamente son correctas pero operativamente no generan retorno.
Un proceso de selección que genera buenas decisiones en siniestros sigue típicamente esta secuencia.
Definir el problema específico que se quiere resolver. No "modernizar siniestros", sino "reducir tiempo de resolución en autos de baja complejidad en un 50% dentro del próximo trimestre".
Identificar el segmento de prueba. Elegir un segmento específico donde el impacto pueda medirse claramente y donde el costo de un cambio sea acotado.
Evaluar con criterios operativos, no con checklist. Time-to-value, integración, especialización, adaptación regional.
Pilotear antes de comprometer. Implementar en el segmento definido, medir durante 60 a 90 días, evaluar resultados antes de escalar.
Escalar con evidencia. Solo cuando el piloto demostró impacto medible, extender a otros segmentos.
Este enfoque toma un poco más de tiempo al principio pero reduce drásticamente el riesgo de invertir en tecnología que no genera el retorno esperado.
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